Kommen Sie zu Menschen, denen es darauf ankommt, es richtig zu machen, und begleiten Sie ein Deep-Tech- Unternehmen durch seine schwierigsten Jahre.
Überschätzen Sie nicht, was in zwei Jahren geschehen kann, und unterschätzen Sie niemals, was das KI-Zeitalter in fünf Jahren bringt. Für Sie geschrieben, wenn Sie Ihren ersten oder nächsten Berufsschritt wählen.
82018–2026: acht Jahre, eine Aufgabe
80+Portfolio-Unternehmen
6Globale Aktionsfelder
36Menschen, sechs SEAL-Teams
Wir nehmen zwanzig bis dreißig Mandate im Jahr an, die Hälfte davon bestehende Klienten, die für die nächste Runde zurückkommen.
Bei KANGPENG CAPITAL einsteigen und sich entwickeln
Diese Arbeit ist überall anspruchsvoll. Was wir bieten können, ist eine ehrliche Darstellung dessen, was sie kostet und zurückgibt.
Dieser Abschnitt steht auch im Institut unter Talent
27 / BEI UNS MITARBEITEN
DER EINE SATZ„Finanzierungsberater bei KANGPENG CAPITAL zu sein bedeutet durchaus anspruchsvoll,mit hoher Entwicklung,und ein wenig aufregend.”
— Diese Worte stammen unmittelbar von Kollegen.
Von der Hochschule ausVom zweiten Jahr der Promotion über den Abschluss bis zum Eintritt. Talent verdient, früher gesehen zu werden.
Im ersten Jahr am TischIm ersten Jahr in echte Transaktionen, mit den Methoden und dem Kontext der Organisation als Netz. Die Geschwindigkeit des Wachstums folgt dem Modell.
Taten sprechen lassenDie Beförderung schaut weder auf Dienstjahre noch auf Berichtslinien — nur darauf, ob ein oder zwei Ihrer Projekte alle überzeugen.
Erholung ist DisziplinWir belohnen keine Mühe; wir erkennen nur Beitrag und Ergebnis an. Gesundheit kommt vor Leistung — und dieser Satz steht in unseren Regeln.
Alle am TischKeine Rolle hier schreibt nur Berichte und berührt nie eine Transaktion. Ein bis zwei Jahre nach dem Eintritt hat man drei bis fünf Projekte über den vollen Zyklus begleitet — was nur trägt, wenn die Mitarbeiterzahl niedrig gehalten wird.
Ein Schlachtplan binnen einer StundeEine Stunde Kick-off, und Strategie, Arbeitsteilung und Zeitplan liegen auf dem Tisch. Die beiden Gründungspartner setzen je die Hälfte ihrer Energie ein, und die Arbeit beginnt am selben Abend.
VOR ORT · MOMENTE
Achter Jahrestag · Glacier-Orchestrator der Ära der physischen KIInsel Jeju · Im Lärm das Geräusch lebendigen WassersAchter Jahrestag · Mao Mingjun, zum Partner befördert
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Das eigene Schicksal gestalten, die Grenzen des Wachstums erproben.
Nach acht Jahren haben wir unsere Kultur zum ersten Mal benannt. Sie wurde nicht entworfen; sie wurde im Rückblick erkannt. Zum siebten Jahrestag nannten wir uns „Fahrer desselben Teams“; zum achten hat das Team einen Namen.
Talent vor HerkunftKeine Fragen nach Abschlüssen, Titeln oder Jahren im Metier. Die Vergütung folgt dem, was Sie getan haben; es zählt der Beitrag, nicht die Mühe.
Die Absicht kommt zuerstHaltung, ursprüngliche Absicht, Reinheit des Motivs — das kommt absolut zuerst. Ist die Absicht richtig, handeln Sie kühn — die Fehler trägt die Organisation.
Voneinander lernen und zusammenwachsenNehmen Sie die Methoden, das Urteil und den Geschmack der stärksten Kollegen um Sie herum und „destillieren Sie sie rein“ — die Aufgabe der Organisation ist, Gelegenheit weiterzugeben.
Was Kollegen am häufigsten sagen: keine internen KämpfeEnergie geht nur in die Arbeit.
Der Dreiklang, den die Kollegen im Mund führen: leere Tasse im Kopf, gute Vermögenswerte, null Schaum.
Das Team · WIR FAHREN RENNEN
Glacier entscheidet sich für das Rennen: Alle stehen an vorderster Front.
Unterschiedliche Rollen,bereit einzusteigenEs mag nur einen wertvollsten Fahrer geben, doch es können viele ausgezeichnete sein — jede Position ist besetzt, verlässlich.
Dynamisches RasterIn einer Sekunde Fünfter, in der nächsten Erster. Laufende Debriefings und Proben sind der Alltag des Teams.
Die ideale Umsetzung,wie ein BoxenstoppDie Zeit bis zum Äußersten zusammengedrückt — die GQW in ihrer idealen Form.
Im TiefflugSchnell fliegen, niedrig bleiben. Jeder Streckenabschnitt muss am Limit gefahren werden — es ist kein Meter zu sparen.
Rückschau nach jedem Gespräch, täglich und wöchentlich.
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Das Schwert mit einem einzigen Sinn üben, Geschwindigkeit bleibt ungeschlagen.
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Mit gutem Beispiel vorangehen, für andere schaffen.
Der Urtyp der GQW · Für den Fahrer steht die Zeit still
Ein Boxenstopp: Das ganze Team ist in derselben Sekunde bereit. Niemand wartet auf jemand anderen, niemand lässt eine Lücke. Für diese wenigen Sekunden scheint die Zeit stillzustehen. So stellt Glacier sich gute Umsetzung vor — nicht bloß als Metapher.
Das Richtige zur richtigen Zeit tun — und das Richtige richtig tun.— GQW, Glaciers fünftes Prinzip
„8h+8h“ bezeichnet zwei verbundene Zyklen: externe Umsetzung mit Kommunikation, Roadshows, Prüfung und Entscheidungen sowie interne Arbeit an Forschung, Rückschau, Unterlagen und der Vorbereitung der nächsten Schritte.
Das System der Älteren · THE ELDER WAY
Hierarchie ist die übliche Antwort. Glacier wählt einen anderen Weg und wächst nach dem Ältestenprinzip —
Älteste wachsen heranKeine Ernennung, kein Titel. Ist jemand in einem Feld stark genug, sammeln sich die anderen von selbst um ihn — je mehr sich sammeln, desto mehr ist er ein Älterer.
Für die Organisation denken, Widerspruch wagenWas die Älteren gemeinsam haben, ist die Gewohnheit, vom Standpunkt der Organisation zu denken — und die Bereitschaft, eine andere Sicht zu äußern, wenn eine Erinnerung nötig ist.
Mit gutem Beispiel vorangehen,jeder auf seine WeiseManche führen sichtbar; manche füllen die Lücken still und formen andere ohne ein Wort. Wem geholfen wurde, gibt die Hilfe weiter.
Ungefähr richtig ist besser als präzise falschDas Uneindeutige geht an den, dem alle vertrauen.
Hierarchie ist ein Führungsmittel; das System der Älteren ist eine Art, ein Unternehmen zu bauen. Ältere sind oft natürliche PMs — und PM zu sein sieht wie eine Fähigkeit aus, ist aber eine Haltung.
Fällt eine Frage außerhalb der festgelegten Prozessgrenzen, entscheidet die Person, die im ganzen Unternehmen als Fachkundige anerkannt ist.
Darstellung eines koordinierten Boxenstopps: Seine wenigen Sekunden entsprechen den wenigen Wochen eines offenen Marktfensters. Vom Öffnen des Fensters bis zum Abschluss laufen fünf Aufgaben gleichzeitig, ohne Wartezeit: Transaktionsinformationen, Kernaussage, Umsetzungstempo, Schlüsselbeziehungen und Abschlussplan. Das letzte Wort behält das Unternehmen. Die Zeitleiste darunter zeigt alle Handlungen innerhalb eines gemeinsamen Zeitfensters.
Darstellung einer kerngetriebenen Organisation: Im Zentrum liegt ein gemeinsamer Kontext. Drei Elektronenbahnen tragen sechs Dimensionen: Strategie, Umsetzung, Reputation, Information, Urteil und Fokus. 36 Menschen, sechs SEAL-Teams, eng abgestimmt auf denselben Kontext.
Verändern sich die Produktionswerkzeuge, verändern sich auch die Produktionsverhältnisse. Die besten jungen Menschen bilden das Gerüst der Organisation; die Organisation ist ihr Nährboden.
Wovon wir lernen
ToyotaTPS · schlanke Produktion
MotorolaSix Sigma
IntelOKR
HaierRendanheyi
AmazonSchwungrad
GlacierOrchestrator-ModellIM AUFBAU
Die ersten fünf sind Lehrbücher, die wir noch studieren. Die sechste Zeile ist unser eigenes Übungsheft — noch nicht fertig.
STOP-DOING-LISTE · Eine Liste, die nur abzieht
Das Einfachste, was wir führen, ist eine Liste dessen, „was man nicht tut“: jede Grube, in die wir getreten sind, wird zu einem Verbot, das alle bei jeder Retrospektive neu lesen. Methoden dürfen sich ändern; die Grenzen werden nur ergänzt, nie zurückgenommen.
Der Mensch–Modell-DatenkreislaufEin bis zwei Jahre nach dem Eintritt in den Beruf hat man drei bis fünf Projekte über den vollen Zyklus begleitet. Talent zählt — und ebenso die Methoden, die Reihenfolge und die Standards, eingeschrieben in das Organisationsmodell.
Derselbe Kontext36 Personen, 6 SEAL-Teams, mit hoher Frequenz auf denselben Kontext ausgerichtet. Das Urteil kommt aus der Kontextdichte der Organisation, nicht aus dem einsamen Wagemut eines Einzelnen.
Das Gedächtnis wächst in der OrganisationDaten zu Preisbändern und Rückmeldungen von der Front setzen sich im Moment ihres Eintreffens zu Organisationsvermögen ab, das das ganze Team nutzen kann. Das Gedächtnis der Organisation wird mit der Zeit dichter.
Jedes Transaktionsteam ist ein Expertenmodell, und die wöchentliche Rückschau führt sie zu einer Organisation zusammen. In acht Jahren wurde KANGPENG CAPITAL nie abgerissen und neu trainiert: Die Fähigkeiten sind kontinuierlich gewachsen.
Die Methode wird weitergegeben: die Kernmitglieder kommen von LAZARD, Oriza Seed, Capvision, Huafeng Capital, Blue Lotus Research und Analysys — die alten Regeln jedes Hauses, zu einem Organisationsmodell versammelt.
Gründungspartner: Zhang Jiakang (JK) und Wu Peng (Top); Partner Mao Mingjun (Jackson); Li Yue (Rebecca), Partnerin für Strategie und internationale Expansion und geschäftsführende Partnerin bei Sino-Euro FOF Funds; Leiterin Investor Relations Gogo Zhao.
Inspiriert von Ludwig Wittgenstein · 1920–1921
DICHTE STATT MITARBEITERZAHL
Die Mitarbeiterzahl kann wachsen. Die Mandatszahl nicht. Wir übernehmen zwanzig bis dreißig Mandate pro Jahr, zur Hälfte Neukunden und zur Hälfte Folgeaufträge bestehender Kunden. Mehr Projekte verdünnen die Aufmerksamkeit für jedes einzelne.
Wenige Projekte, von Partnern geführt, tief im Unternehmen verankert. Ein konkreter Mensch übernimmt das Projekt, kein anonymer Prozess: Der Partner begleitet es vom ersten Gespräch bis zum Abschluss, ohne Übergabe dazwischen.
Die Talentdichtekurve: Die horizontale Achse zeigt die Mitarbeiterzahl, die vertikale die echten Transaktionen, an denen jeder mitwirken kann. Zunächst steigt die Kurve: Bis zur kritischen Größe nehmen die Transaktionen je Person mit dem Team zu. Die durchgezogene goldene Linie endet am Maximum mit „Hier hören wir auf“. Danach fällt eine graue gestrichelte Linie in einen langen Auslauf: Je mehr Menschen, desto weniger echte Arbeit für jeden Einzelnen. Weiter rechts: Mitarbeiterzahl steigt · alle bleiben am Tisch.
Die Organisation als Kugel: Sechs SEAL-Teams bilden auseinandergezogene Richtungsvektoren auf einer Hypersphäre, ausgehend von demselben gemeinsamen Kontext im Zentrum. Signale laufen entlang der Vektoren und Oberflächenbögen hin und zurück.
Menschen mit aufrichtigen Absichten, die sich in echten Transaktionen intensiv entwickeln wollen. KANGPENG CAPITAL fördert Talente bereits an der Hochschule. In den ersten ein bis zwei Jahren können sie drei bis fünf Projekte über ihren gesamten Zyklus begleiten. Aufstieg entsteht durch Projekte, deren Umsetzung alle überzeugt, nicht durch Dienstalter.
Worauf kommt es beim Aufstieg an? Darauf, ob man die anderen überzeugt
Weder Dienstalter noch Berichtslinien entscheiden. Interner Aufstieg beruht darauf, richtungsweisende Projekte zum Erfolg zu führen: Haben ein oder zwei Projekte alle überzeugt? Das beurteilen die Menschen am selben Tisch.
Sechs Einsatzgebiete · worauf wir schauenSechs Einsatzgebiete, Bewerbungen das ganze Jahr offen. Wir folgen der physischen KI: verkörperte KI, Robotik, KI-Foundation-Models, KI-Infrastruktur, kommerzielle Raumfahrt, Quantencomputing, Fusion, Hirn-Computer-Schnittstellen, optische Verbindungen, fortgeschrittene Fertigung und global wettbewerbsfähige Technologieprodukte. Keine Fragen nach Abschlüssen, Titeln oder Jahren im Metier; es zählt der Beitrag, nicht die Mühe.
